Neden Yetenekli İnsanlar Liderlik Etme Konusunda İsteksizdir?
Yapılan son araştırmalarda liderlik ile ilişkilendirilen kelimeler "kızgınlık, "rekabet" ve "suçlama"; "Agresif" ve "saldırgan". Çoğu kuruluşun liderlik becerilerine sahip kişilere ihtiyaç duyduğu iş dünyasında, birçok çalışan liderlikle ilgilendiklerini söylese de iş sorumluluk alma boyutuna geldiğinde adım atma ve liderlik etme fırsatları konusunda isteksiz oldukları ortaya çıkmıştır.
Organizasyonlarda zorlu bir durumla karşılaşıldığında, bir yöneticinin liderlik etmemeyi seçtiğini görmek oldukça yaygındır. Sadece sorumluluk almak yerine bir şeylerin olmasını bekler. Güçlü liderlik, hem organizasyonel hem de kişisel gelişim için gerekli olduğu halde, neden fırsatlar olgunlaştığında daha fazla insan adım atmıyor? Akla ilk olarak Dunning Kruger etkisi geliyor fakat bununla ilgili önemli araştırmalara bakıldığında insanların risk tercihlerinin ve bu risklere göğüs germe konusundaki endişeleri ortaya konmuştur.
Yapılan bir çok araştırmada, insanları liderliğe adım atmaktan caydıran üç risk türü tespit edilmiştir.
1-Kişilerarası Risk: Liderlik ile birlikte, çalışanların meslektaşlarıyla olan ilişkilerine, arkadaşlıklarına zarar verebileceği riski. Bir çok insan kendilerinden hoşlanılmayacağından ve iş arkadaşlarının arkalarından konuşabileceği endişesini taşıdığı yapılan anketlerde en çok altı çizilen konu olmuş. Liderliğin ilişkilere zarar verme korkusu, insanların toplumsal eksende sosyal konforlarını kaybetme, değer verdikleri kişilerlin hakkında daha olumsuz düşüncelere sahip olacağını düşünmektedirler.
2-İmaj Riski: İnsanların tanımladığı ikinci ortak endişe, liderliğin başkalarının onlar hakkında kötü düşünmesine neden olabileceğiydi. İnsanların kafasındaki liderlik imajı nedeni ile her şeyi bilen biri gibi görünmek bile çalışanlar tarafından rahatsız edici bulunmuştur. Hem kuruluşların hem de çalışanların genel olarak liderliği takdir ettiklerini iddia etmelerine rağmen, insanlar aslında liderlik eylemlerine katılmanın, iş arkadaşlarının gözünde kötü görünmelerine neden olabileceğinden endişe ediyorlar.
3-Suçlanmanın Riski: Son olarak, birçok insanın, liderliğe adım atmaları halinde, grup başarısız olursa kişisel olarak sorumlu tutulacaklarından korktukları görülmüştür. Kolektif başarısızlıktan kendilerinin sorumlu tutulacağından ve bunun kendilerine gıpta edilen bir terfi veya gelecekteki liderlik fırsatlarına mal olabileceğinden endişelendikleri tespit edilmiştir. Liderliğin gerektirdiği sorumluluk neticesinde çalışılan projenin iyi gitmemesi neticesinde ilk suçlananın lider olması da bu işin insanların omuzlarındaki ağırlığını ortaya koymaktadır. Başarısızlıkla ilişkilendirilme ve başarısızlıkla suçlanma korkusu, insanları liderlik etme fırsatlarını değerlendirmekten alıkoyan güçlü bir caydırıcıdır.
Yönetici adayları bu riskleri algıladıklarında, proje ekiplerinde liderliğe katkıda bulunma olasılıklarının daha düşük olduğunu, yöneticilerin astları tarafından daha az liderlik davranışı (astlarını entelektüel olarak teşvik etme, bir vizyon belirleme ve ifade etme gibi) gördüklerini görülmüştür.
Öyleyse, insanların kendilerini liderlik fırsatlarını takip etmekten alıkoyan risklerin üstesinden gelmelerine yardımcı olmak için ne yapılabilir? Yöneticilerin algılanan bu riskleri azaltmak ve tüm düzeylerde liderliği beslemek için atabilecekleri üç proaktif adım vardır:
Riske daha duyarlı meslektaşlarınızı desteklemek için ekstra yol kat edin. Görüşmelerimiz, kariyerlerinin erken dönemlerinde, ekiplerinde daha yeni olan ve / veya kuruluşun yapısında daha düşük rütbeli çalışanların özellikle liderlik risklerine karşı hassas olabileceğini göstermektedir. Ek olarak, önceki araştırmalar, azınlık cinsiyeti veya etnik grupların birçok profesyonel liderlik bağlamında muhtemelen daha riske duyarlı olduğunu göstermiştir. Bu çalışanları karşılaştıkları ek zorlukları aşmaya teşvik etmek için yöneticiler, fırsatlar ortaya çıktığında proaktif olarak onlara ulaşabilir, önemli toplantılarda ve projelerde açıkça katkılarını arayabilir ve üst düzey meslektaşlarının önünde liderlik katkılarını alenen övebilir.
Çatışmayı ve insanların bunu nasıl yorumladığını yönetin. Ekipler içinde çatışma kaçınılmaz olarak ortaya çıkar. Ancak insanların, görevler veya iş hakkındaki fikir farklılıklarından ziyade, anlaşmazlıkları ilişki çatışmasından (yani kişilik veya değerlerdeki farklılıklardan kaynaklanan çatışma) kaynaklanan takımlarda çalışırken liderlik etmenin algılanan risklerinden özellikle cesaretlerinin kırıldığını gördük. eldeki süreçler. Dolayısıyla, çatışmalar ortaya çıktığında, yöneticiler, üretken çatışmanın insanların kişisel tarzlarına veya değerlerine yönelik saldırılara dönüşmesine izin vermek yerine, grubun belirli anlaşmazlıklarını ele almasına yardımcı olmalı ve bu anlaşmazlıkların işle ilgili kalmasını sağlamalıdır. İnsanlar çatışmayı insanlar arasında kavga olmaktan çok en iyi fikir arayışı olarak gördüklerinde, bu insanlara liderlik etmekten daha az çekinirler.
İnsanların liderliği denemesi için düşük riskli fırsatlar bulun. Son olarak, önemli kariyer sonuçları söz konusu olduğunda insanların daha fazla riskten kaçındığı görülmüştür. Örneğin, oldukça görünür liderlik sorumlulukları üstlenmeleri istendiğinde, daha az deneyimli liderler, düşük performansın, gelecekte birlikte çalışması gerekebilecek etkili meslektaşlarına karşı güvenilirliklerine zarar verebileceğinden veya gelecekteki fırsatları kaybetmelerine neden olabileceğinden endişelenebilirler. Bu gibi durumlarda, söz konusu yüksek riskler insanları liderlik fırsatlarından yararlanmaya daha az istekli hale getirebilir.
Bu riskleri azaltmak için yöneticiler, daha az görünürlüğe sahip rutin bir proje veya daha az önemli sonuçları olan dahili bir keşif girişimi gibi daha düşük riskli fırsatları belirleyebilir ve yüksek potansiyelli bireyleri bu daha güvenli ortamlarda liderlik kaslarını kullanmaya teşvik edebilir. Bu yaklaşım aynı zamanda insanların liderlik için farklı yaklaşımlar denemelerine, kendileri için neyin işe yaradığını düşünmelerine, başkalarının liderlik çabalarına nasıl tepki verdiklerini görmelerine ve buna göre - kariyerlerinin tehlikede olduğundan endişelenmeden - uyum sağlamalarına olanak tanır. Daha sonra, güven oluşturdukça ve liderlik becerilerini geliştirdikçe, başarısızlık korkusu olmadan daha yüksek riskli fırsatları almaya daha hazır olacaklar.
İş dünyası liderliğin önemini ve beraberinde ge len kazanımları vurgulamaya devam ederken, liderliğe adım atmanın riskli tarafını da kabul etmemiz gerekiyor. Kuruluşlar, potansiyel liderlerin karşılaştığı risklerin farkına vararak ve bu risklere ilişkin algılarını yöneterek, daha fazla yerde daha fazla insandan liderlik katkılarını besleyebilir.Sonuçta hem kuruluşların hem de çalışanlarının kazan-kazan ilişkisi kurulması sağlanmış olacaktır.
Burhan Şahin
